Der Trugschluss der Team-Agilität

Stell dir ein Unternehmen vor, in dem zehn Teams an demselben Produkt arbeiten. Der Druck ist hoch: Die Time-to-Market soll sinken, die Durchlaufzeiten verbessert werden. Also entscheidet man sich, auf Agilität zu setzen. Die Teams führen Scrum und Kanban ein. Team 1 arbeitet jetzt nach Scrum, Team 2 bevorzugt Kanban, Team 3 probiert eine andere Methode aus usw. Die Hoffnung: Agile Arbeitsweise bringt bessere Ergebnisse.

Doch nach Wochen intensiver Transformationsschmerzen – in der die Teams natürlich vom Arbeiten abgehalten wurden – ist die Ernüchterung groß. Die Durchlaufzeiten? Unverändert oder sogar schlechter. Wow, was für ein Erfolg! Nicht. Wie kann das sein? Die Teams sind doch jetzt agil!

Das wahre Problem: Ein verstopftes System

Der Knackpunkt liegt in der Denkweise. Die Teams haben zwar ihre Arbeitsweise verändert, aber nicht das Gesamtsystem. Jetzt gibt’s bunte Boards und hippe Meetings – aber der Flaschenhals bleibt derselbe. Jedes Team arbeitet jetzt mit einem Backlog, in dem Arbeit bevor sie gestartet wird reinkommt. Klingt ja eigentlich sinnvoll, oder? Man erreicht ja dadurch, dass das Team nicht mehr an 1000 Sachen parallel arbeitet. Ja, klingt wirklich sinnvoll, ist es aber leider nicht: Die Gesamtmenge an Arbeit im System bleibt durch die Team-Backlogs jedoch unangetastet. Arbeit wandert nun vom Doing-Bereich von Team 1 in das Backlog von Team 2, wo sie mal eine Zeit vor sich hinfermentiert. Wenn Team 2 dann durch irgendein agiles Voodo-Magic-Grooming-Flooming-Planning entschieden hat, dass es nun Zeit findet, arbeitet es endlich an dem Thema und sobald es fertig ist, verschwindet die Arbeit auch schon im Backlog von Team 3. Und so fermentiert die Arbeit von Backlog zu Backlog bis sie eventuell mal die “DONE-Spalte” des Systems erreicht und ein Kundenwert erzielt wurde. Das Motto lautet also: warten, warten, warten. Und warten. Und warten.

Effizienz auf Teamebene ist eben nicht gleichbedeutend mit Effizienz im Gesamtsystem. Die Teams haben ihre Doings zwar reduziert, aber die Arbeit bleibt im System gefangen. Die Gesamtperformance hat sich nicht verbessert. Das Produkt kommt nicht schneller zum Kunden.

Die Lösung: Flight Level 2 – Der Blick aufs große Ganze

Was fehlt? Der Blick aufs große Ganze! Genau hier kommt Flight Level 2 ins Spiel. Statt sich nur auf Teamoptimierungen zu stürzen, müssen wir die Zusammenarbeit zwischen den Teams in den Fokus rücken. Flight Level 2 sorgt dafür, dass Teams nicht isoliert arbeiten, sondern koordiniert und synchronisiert agieren. Es hilft, Abhängigkeiten zu managen und Arbeit systematisch durch das Unternehmen zu lenken.

Das bedeutet konkret: Arbeit wird nicht einfach von einem Backlog ins nächste geschoben, sondern vor dem System aktiv priorisiert, koordiniert und gesteuert. Engpässe werden sichtbar, Abhängigkeiten gelöst. Erst wenn auf Flight Level 2 Ordnung herrscht, lohnt es sich, auf Teamebene weiter zu optimieren.

Fazit: Erst Flight Level 2, dann Agilität

Agilität auf Teamebene kann hilfreich sein, aber sie ist nicht der Schlüssel zur Verbesserung der Gesamtperformance. Aber gut, es gibt wenigstens Team-Retrospektiven, in denen Teams fleißig an sich selbst feilen, während das Gesamtproblem weiter bestehen bleibt. Ohne Flight Level 2 bleibt die Organisation stecken. Wer wirklich schneller, effektiver und kundenorientierter arbeiten will, muss zuerst das große Ganze in den Griff bekommen.

Also: Erst Flight Level 2 etablieren, dann die Teams verbessern. Nur so entsteht echte Effektivität.